La empresa como conjunto de recursos y capacidades
En un artículo publicado en “The Financial Times” en septiembre de 1999, John Kay presenta una visión general de la evolución del pensamiento estratégico. Dice el autor que a comienzos de los años sesenta del pasado siglo Robert Macnamara deja Ford para ocupar la cartera de Defensa en el Gobierno de los Estados Unidos. La informática empieza a gestionar la guerra de Vietnam, la Unión Soviética parece ganar la carrera del espacio y aunque la mayoría de Occidente detesta el imperio ruso, casi nadie discute el éxito de su economía.Es por entonces cuando el concepto de estrategia empresarial se incorpora al vocabulario de los altos directivos y de los estudiantes de MBAs. La revista más importante sobre este tema se llama “Long Range Planning”[xix]. El tema de la estrategia se basa en una ilusión de racionalidad y en las posibilidades del control. Al fin de la década, parece que el mundo se fragmenta. Se traslada a Mcnamara al Banco Mundial y al fin la Historia resaltará el fracaso de cada una de sus tres carreras profesionales: ejecutivo empresarial, político y estadista internacional. La Unión Soviética estaba empezando a desintegrarse, medio millón de hippies se reunían en Woodstock para celebrar la caida del Nuevo Estado Industrial.Sin embargo, la ilusión de control ha continuando definiendo la estrategia empresarial. En los intelectuales años sesenta ninguna empresa importante carecía de su plan estratégico. Incluso hoy , pocas no lo tienen aunque son escasas las que dedican a la planificación los recursos que le asignaron tiempo atrás. Los actuales tienen números, ni metas ni previsiones, que pretenden describir la evolución de la empresa a lo largo de los próximos cinco años.En la actualidad, la planificación y la estrategia han dejado de ir de la mano; la ilusión de control ha cambiado de forma pero no de sustancia. Lo que importa hoy es la misión y la visión. Los CEOs carismáticos pueden transcender los límites de la empresa. La única restricción a sus logros personales ,y a los de las compañías que inspiran, radica en los límites de su imaginación.Pero las empresas no se definen por la imaginación de sus ejecutivos; sus límites son sus propias capacidades, la tecnología, los competidores y las demandas de los clientes.Si diseñar la estrategia es lo fácil, consiste en que uno o unos pocos sean “visionarios”, es obvio que la formulación no plantea los problemas que sí presenta la ejecución; es el cliché: “formular es fácil, el problema es la ejecución”. Todas las cuestiones sustantivas de la estrategia se ha redefinido como problemas de ejecución. Puesto que las organizaciones se muestran muy renuentes a adaptarse a las visiones de sus ejecutivos más altos, no debe sorprendernos que la transformación de las organizaciones sea una de las ramas más populares de la consultoría. Sobre esto ironiza John Kay en su libro “The Hare and the Tortoise, An informal guide to business strategy”[xx], especialmente en el artículo titulado “La liebre y la tortuga”.Aunque no cabe duda de que la estrategia ha de formularse y ejecutarse, en un proceso contínuo y retroalimentador, mirando hacia fuera y hacia dentro, ambas actividades necesitan recursos, habilidades y experiencia para profundizar en esas miradas. En otras palabras, qué es lo que puede hacer la empresa , de lo que es capaz, de las capacidades que tiene o debe obtener.Hay muchas razones para argumentar que este enfoque de la estrategia basado en los recursos tiene mejores y mayores fundamentos que otros alternativos. Lo importante aquí es convenir en la importancia de identificar los recursos y cómo estos proporcionan capacidades.Si la empresa cuenta con los recursos y capacidades adecuados- y una de ellas es la de saber y poder observar , escanear, el entorno, no tardará en darse cuenta de que necesita reforzar y renovarlos contínuamente porque también contínuamente se agotan o se desgastan; precisamente por la interacción empresa-entorno-en-cambio-contínuo. Algunos ejemplos son las reacciones de los competidores, los cambios en los gustos y las necesidades de los clientes, la construcción, la defensa y, en muchos casos, la desaparición del prestigio de una marca, etc.Sigo a John Kay[xxi]. Los gurus de la estrategia apremian a las empresas para que se reinventen. Éste era el elocuente tema de “The Marketing Imagination” de Ted Levitt: tu mercado siempre está en crecimiento si lo defines con la suficiente amplitud. Los fabricantes de látigos para los caballos de tiro tuvieron que afrontar su ocaso cuando el automóvil suplantó al coche de caballos, pero habrían prosperado con tan sólo definirse a sí mismos como fabricantes de instrumentos de corrección, o de accesorios de transportes.Pero esto no asimila la verdadera naturaleza del éxito empresarial que requiere el encaje entre capacidades internas y el entorno. No tenemos razones para pensar que los fabricantes de látigos hubieran tenido las habilidades necesarias para hacer marketing a sádicos o para producir mascotas para las ventanas traseras de los coches. No les fue bien a los operadores de ferrocarriles que invirtieron en transporte por carretera o por avión. La empresa que descarriada con frecuencia es tan sonrojante con la nueva gira de una envejecida estrella de la música pop. La que supo reinventarse después de perder el rumbo fue IBM porque su ventaja competitiva auténtica eran ventas y servicios y no el “hardware” con el que la identificábamos.Éste es el “mantra” de muchos de los brillantes trabajos de Kay: capacidades internas adaptándose a los cambios del entorno. Para evitar el sonrojo de las estrellas de música pop, los directivos tienen una tarea como la de Sísifo ( aunque más satisfactoria porque el premio es la supervivencia y el éxito de su empresa) que es la renovación, mejora, sustitución de sus recursos y capacidades.Utilizando la metáfora de una bañera en la que el tiempo envejece primero el esmalte y luego el acero, abriendo “fugas”, los recursos y capacidades serían el nivel de agua de la bañera. Si queremos mantenerle y, mejor, aumentarle, tendremos que aportar agua , al menos con el mismo caudal que pierde el recipiente. Otras veces, no se tratará de rellenar la misma bañera sino de aportar agua a otra u otras diferentes: recursos y capacidades nuevos necesarios para seguir y adaptarse a los cambios del entorno? Esa agua que aportamos son competencias, habilidades, recursos, capacidades que contínuamente cambian porque otras envejecen o desaparecen. De ahí que la gestión por competencias, las habilidades, los entrenamientos concretos no acaban nunca.¿Y si existiera un conjunto de “metacapacidades” , muy pocas pero muy eficaces para poder utilizarlas rápida y eficazmente, cuando lo exija el entorno, o incluso adelantándonos a él? ¿ No sería una forma mucho más eficaz para adquirir, mejorar, prescindir, olvidar, destruir, competencias y capacidades que primero necesitamos y luego tenemos que relegar para adquirir otras nuevas?La felicidad como metacapacidad directivaOtra metáfora útil es afirmar que son tantas, y sobre todo tan cambiantes, las necesidades, habilidades y conocimientos que necesitan los líderes, que contínuamente han de “vaciar su armario” para dar entrada a lo nuevo, a lo que necesitan sus empresas para sobrevivir. Estos procesos de desaprender-aprender-desaprender no están exentos de sentimientos encontrados; es duro darse cuenta de que lo que nos fue útil hasta ayer, hoy es una rémora de la que tenemos que deshacernos. Es como el mito de Sísifo, un rey de Corinto que ,por haber ofendido a los dioses, fue deportado a un descampado y castigado a cargar con una pesada roca, subirla hasta la cumbre de la montaña desde donde ,misteriosamente, la roca caía hasta el valle; Sísifo tenía que volver a subirla una y otra vez; un trabajo inútil y sin fin. Para los directivos tampoco tiene fin el proceso de aprender y de cambio ,aunque en su caso no solamente no es inútil sino imprescindible: de ahí que experimenten sentimientos encontrados: necesidad de cambio contínuo y coste, carga, inacabable. Si dispusiéramos de algún mecanismo, alguna herramienta, una metacapacidad que nos facilitara y nos aliviara, qué duda cabe que nos sentiríamos mejor, más felices.En la revista “Long range planning” . primavera de 2000, aparece el artículo “TheFuture.org”[xxii]; transcribimos un párrafo:“El núcleo de la ventaja competitiva en sectores caracterizados por cambios rápidos radica en la capacidad de desarrollar contínuamente capacidades nuevas. Esto necesita lo que llamamos metacapacidades, habilidades y conocimientos que subyacen al propio proceso de desarrollar capacidades. Las metacapacidades permiten la recreación contínua y duradera de capacidades concretas relacionadas con el éxito y la supervivencia de la empresa”.Un enorme esfuerzo cargado de emociones seguramente contrapuestas: la necesidad de aprender y el miedo a no conseguirlo. Éste es un fenómeno muy contrastado, especialmente cuando se abordan procesos de coaching ejecutivo; para crear y mantener una relación eficaz, el profesional necesita convencer al ejecutivo, más con hechos y actitudes que con palabras, que no se trata de juzgar, ni de valorar, ni de aprobar y menos aún desaprobar; que siempre se puede aprender y que el miedo a no lograrlo tiene muchos elementos irracionales que se pueden identificar y , por lo tanto, erradicar o al menos relativizar.Dicho de otra forma, ¿pueden convertirse en hedónicos o placenteros los procesos inacabables de desaprender-aprender-desaprender?. En buena parte va a depender de cómo se produce el final, la ruptura, el desenlace de lo que tenemos que olvidar, tal como propone Kahneman.
